Ho avuto l’opportunità di frequentare presso l’Università Cattolica di Milano alcune lezioni del Corso di “Teoria, tecnica e didattica degli sport individuali e di squadra -CALCIO-” tenuto dal Prof. Antonello Bolis e coordinato dal Prof. Edgardo Zanoli.
In una serie di articoli proporrò le note raccolte in aula. Sono appunti, come mi piace definire, sparsi.
L’ultima lezione, svoltasi il 23 novembre, ha avuto come docente la Dott.ssa Agata Frigerio direttore del personale di A.C. Milan.
La Dott.ssa Frigerio, da ora in poi, Agata, si pone subito la questione di capire che cosa possa davvero servire agli studenti. Ha una presentazione ma si augura che i corsisti fermino con frequenza la sua esposizione per porle domande di loro interesse in relazione a quello che vorranno fare in futuro e al percorso di studi che stanno seguendo.
Si dice entusiasta del suo lavoro, faticoso ma estremamente divertente che richiede, per essere fatto bene, una grandissima passione. L’attività è completamente cambiata rispetto a dieci anni fa. Il suo arrivo al Milan risale al 1999 nel ruolo di stagista. Per sette anni ha svolto un lavoro che oggi ritiene estremamente utile: seguire il bilancio del Milan le ha permesso di comprendere come la conoscenza dei numeri possa essere fondamentale nelle scelte aziendali.
Successivamente, l’arrivo della maternità le aveva posto altre priorità che però non la indussero a lasciare grazie anche al coinvolgimento in un progetto che la entusiasmò, le fece capire l’importanza di approfondire la conoscenza dei processi aziendali e di entrare in contatto con il mondo che oggi si definisce delle PEOPLE, permettendole così di essere coinvolta in tutte quelle attività che oggi generano valore per l’azienda.
I club che, al di là dei risultati sportivi, possono essere equiparabili tra loro in termini di fatturato sono Milan, Juventus ed Inter.
Lo stesso dicasi per la struttura organizzativa. Sono club che stanno provando, con grande fatica, a raggiungere gli standard di Premier League.
La gestione di un club di tale importanza e dimensione non è facile. Le difficoltà maggiori constano, in particolare, in alcune variabili esogene che non possono essere gestite dai club.
Facciamo un esempio: quando, ciascuna area del club predispone il budget relativo alla stagione successiva, lo fa ipotizzando lo scenario sportivo peggiore. Il risultato sportivo ha pertanto la sua incidenza ma può essere in qualche modo preventivabile. Ciò che invece può costituire un serio problema sono le norme che vengono stabilite dal Governo dalla Lega o dalla FIGC, qualora vengano emanate ad attività (il Campionato) in corso. Esempio nell’esempio, il DECRETO CRESCITA che, qualora dovesse davvero essere modificato, potrebbe significare, almeno per alcuni club, l’insorgere di criticità enormi. In sintesi, fare calcio in Italia non è per niente facile.
L’A.C. Milan prova ad andare oltre a questi ostacoli in un trend di continua crescita e, a questo proposito, Agata espone una slide che indica la variazione del personale impiegato in A.C. Milan dal 2018 ad oggi. All’arrivo di Elliot il 21 luglio del 2018 le persone in A.C. Milan erano 147, la pandemia di Covid ha rappresentato per il settore calcio un salasso in termini finanziari ma, nonostante ciò, il club ha continuato ad avere un incremento di dipendenti. Molte delle nuove assunzioni, circa i due terzi, sono under 35, molti stagisti, a cui è stata data la possibilità di crescere nell’azienda. Il numero dei dipendenti confrontato con la realtà Premier League non è comunque paragonabile: i club inglesi impiegano dalle quattrocento alle ottocento persone in ciascun club.
Anche dal punto di vista degli stipendi la cosiddetta TALENT RETENTION nei confronti dei club inglesi è difficile da sostenere. I club italiani faticano a competere.
La parte commerciale del club è divisa tra revenue e marketing proprio ad evidenziare come quest’ultima attività assuma sempre più importanza. Entrambe sono estremamente legate all’area sportiva per cui può accadere, ad esempio, che il mister debba programmare il lavoro sul campo tenendo conto anche degli impegni con gli sponsor a cui i giocatori sono tenuti ad adempiere. Va da sè che l’importanza degli sponsor sia sempre più elevata perchè consente al club di reinvestire le revenue dai contratti commerciali in cambio di visibilità e promozione del marchio.
Ci sono in totale 20 squadre, 13 nel settore maschile e 7 nel femminile. Ogni squadra prevede degli staff adeguati e questo significa nuove possibilità di impiego. Tra giovani calciatori e giovani calciatrici il Milan ha circa 400 tesserati di cui il 90% è minorenne.
Sono 170 le persone degli staff tecnici, 70 degli staff medici (medici e fisioterapisti), 252 i dipendenti a cui si aggiungono tutti i consulenti. La sede, ‘CASA MILAN’, è frequentata quotidianamente da circa 300 persone. All’interno vi sono anche gli studi di produzione del canale televisivo del club. Tra l’altro, il 5 novembre 2023, la nuova sede ha compiuto 10 anni.
La presenza delle donne in posizione dirigenziale è ai minimi termini. Per la cultura, ahinoi, e questa è una mia affermazione, ancora presente in Italia, la richiesta di disponibilità quasi h24 anche nel wend nel mondo del calcio/sport, non è facilmente sostenibile dalle donne per cui sono penalizzate nel raggiungere posizioni apicali. Vale per l’ambito strettamente sportivo come per l’ambito Corporate.
L’età media, come dimostra l’immagine qui sopra, è molto bassa e ciò sta a significare come vengano apprezzate le qualità dei giovani e questo è certamente da attribuire al fatto che la proprietà americana determini un approccio differente rispetto alla consuetudine italiana.
Vengono poi illustrati tutti i processi organizzativi aziendali gestiti dall’ HR (Risorse Umane). A parte l’attività di RECRUITING (reclutamento) tutte le altre attività riguardano anche l’Area sportiva.
La direzione dell’HR si occupa del recruiting del personale dell’Area sportiva per quanto concerne i ruoli non tecnici ma operativi (es. segreterie).
Questo per comprendere come il mondo del calcio/sport sia una realtà che non è circonstanziata solo al contesto del rettangolo di gioco ma riguardi una miriade di attività connesse tra loro che fanno si che, come ormai è stato certificato, il fenomeno sociale calcio rappresenti la terza industria in Italia.
Detto questo al mondo del calcio/sport vanno riconosciute due anime: una è quella sociale, intesa, in particolare, come responsabilità sociale, l’altra è legata all’importanza di sapere fare calcio tenendo presenti i numeri, i dati e di saperli interpretare perchè occorre conoscere, ad esempio, quando si sta acquisendo un giocatore per il settore giovanile o per la prima squadra, cosa significhi, ad esempio, il termine quota d’ammortamento, la competenza economica o finanziaria, dove posizionare un premio concordato oppure come sia strutturato un contratto e, per concludere, alcune basilari conoscenze di diritto sportivo. Ogni singola decisione può avere degli effetti economici enormi sull’azienda e pertanto è opportuno avere il più possibile una coscienza sistemica rispetto a tutte le azioni che si compiono: che il ruolo sia quello del preparatore atletico, dell’allenatore, del team manager o altro.
Vi sono poi attività che richiedono un grado di attenzione maggiore rispetto ad altre. La comunicazione riguardante la prima squadra ne è un esempio per tutte le conseguenze che può determinare.
In sintesi tratta di accrescere il valore del nostro capitale umano inteso come l’acquisizione di conoscenze/competenze trasversali e di capacità relazionali.
È importante acquisire informazioni e nozioni nelle aule universitarie ma non possiamo pensare di fermarci lì. Ci sono competenze che si possono acquisire solo nell’agito quotidiano anche osservando i colleghi.
Agata sottolinea come, nel tempo, vi siano stati modelli organizzativi differenti. Ciò che è importante è rispettare la cultura del club, il suo DNA e avere sempre in testa che l’obbiettivo principale non debba essere la crescita personale ma la crescita del club.
Al Milan si sono succedute dopo gli anni della famiglia Berlusconi-Gruppo Fininvest, una proprietà cinese (2017-’18), successivamente una inglese, il fondo Elliott e, dallo scorso agosto, una proprietà americana. Quest’ultima molto orientata all’utilizzo dei dati. Un cambio di approccio strategico sia nell’ambito sportivo che nell’ambito corporate, che ha visto un rafforzamento della politica sportiva a cui si affianca l’aspetto entertainment sul modello della Premier League.
È importante, quando si fanno nuove assunzioni, conoscere i processi all’interno dell’azienda a cui la nuova risorsa si dovrà dedicare e con cui si dovrà relazionare. Un CV qualificato o un Master non sono tutto. È importante la capacità di sapersi porre in una modalità dialogica, di vivere la quotidianità dell’azienda, un’azienda in cui occorre, più che in altre, capire i tempi, i luoghi e la loro “sacralità”, capire, in sintesi, il mondo del calcio.
Una delle particolarità dell’azienda calcio trova la sua rappresentazione quando si arriva alla decisione, sempre dolorosa dal punto di vista umano, di esonerare l’allenatore. Solitamente, congedare il Tecnico, significa esonerare anche le persone che fanno parte del suo staff. L’allenatore che subentra porterà con sè il suo staff a cui si aggiunge, nella maggior parte dei casi, una serie di richieste relative ad altre assunzioni nei ruoli di supporto allo staff, oppure richieste che riguardano attrezzature differenti da utilizzare in palestra piuttosto che l’utilizzo di nuovi sistemi software o altri strumenti di lavoro.
Dai corsisti arrivano alcune domande.
La prima riguarda la composizione degli staff e di come in Premier League si sia soliti pagare la clausola di rescissione per assicurarsi un allenatore sotto contratto con un altro club.
Al di là degli aspetti economici per cui in Premier le società si possono permettere di affrontare anche quel tipo di investimento, ciò che è diverso, per abitudine, per cultura, rispetto all’Italia, è che gran parte dello staff sia legata al club ed affianchi di volta in volta l’allenatore scelto al quale è permesso di portare con sè solo un numero limitato di collaboratori.
La seconda domanda riguarda le questioni del Fair Play finanziario e la sensazione che alcuni club esteri possano muoversi più liberamente, acquistando giocatori senza dover fare cessioni, rispetto a quelli italiani.
Agata non ha una risposta. Da parte sua vive, in termini lavoarativi, il Fair Play finanziario a scadenze fisse poichè il club è tenuto, ogni trimestre, a dimostrare di aver rispettato tutti gli adempimenti finanziari quali, ad esempio, il pagamento degli stipendi, sia dei tesserati con contratti federali che dei dipendenti. La mancata puntualità o la correttezza dei pagamenti determinano per il club la penalizzazione di punti in classifica.
I club italiani sono attenzionati sia dagli organi federali che da quelli governativi (contributi previdenziali, tasse…). Vi sono inoltre obblighi nei confronti della Lega di Serie A, cui devono pervenire i pagamenti stabiliti per l’ acquisto dei giocatori. L’inadempienza non permette l’iscrizione al campionato.
Oltre ai controlli interni che ricadono più o meno tutti nell’ambito del dispositivo delle licenze nazionali, ci sono le licenze UEFA che richiedono di adempiere al regolamento del Fair Play finanziario. Se non vengono rispettati i parametri arriva il cosiddetto richiamo di Adjustment per cui i club devono valutare ciò che possono fare e ciò che non possono fare. Solo l’emergenza Covid aveva consentito alle società, che ne avevano fatto richiesta, di accedere alla deroga per posticipare o dilazionare i pagamenti.
Agata ribadisce di non riuscire a dare una risposta. Forse la risposta sarebbe da ricercare nei differenti ordinamenti nazionali.
Il calcio, come abbiamo detto in precedenza, è la terza industria in Italia e sono tante le persone che lavorano nel calcio. In Italia le attività del cosiddetto indotto del calcio sono innumerevoli. Non dimentichiamo che abbiamo tre quotidiani sportivi, le televisioni ed ora i social media. A nessuno interessa che il mondo del calcio fallisca ma, a prescindere da ciò, è necessario che tutti seguano le regole. Allo stesso modo però, è necessario che le regole siano adeguate e funzionali all’attività.
L’incontro termina con l’analisi degli staff delle squadre del settore giovanile. Tutte hanno a disposizione l’allenatore, il suo collaboratore ed un preparatore atletico mentre l’Area Portieri e l’Area Videoanalisi sono trasversali a tutte le categorie. Un discorso a parte merita lo staff della squadra Primavera che, ad oggi, è composto da 11 persone. La squadra è da considerarsi, da questo punto di vista, un clone della Prima Squadra, a dimostrazione dell’importanza che, questa categoria, ha sempre di più assunto nel tempo e dell’attenzione che il club le riserva.
A seguire il Prof. Zanoli, coordinatore del corso, riassume e i temi emersi negli otto incontri:
-la conoscenza del gioco, tutto parte dalla conoscenza del gioco, il gioco in generale ma anche nello specifico: a che tipo di gioco ci riferiamo.
-la complessità. Il calcio è un fenomeno complesso, il gioco in sè è complesso. So-stare nella complessità è una competenza necessaria.
-il gioco e la complessità sono un’unica cosa. Il gioco, la partita è il massimo della complessità.
-la competenza non sta nell’avere delle certezze ma nel saper stare dentro la complessità e quindi dentro al gioco. Conoscere (teoria) – Esperienze – Competenze – Nuove teorie.
-i quattro pilastri di un approccio metodologico che abbiamo poi ritrovato nei racconti di tutti i docenti che sono intervenuti: Metodo-Apprendimento-Formazione-Umanizzazione.
Umanizzazione che richiede un approfondimento. Con essa si intende il valore delle persone, che siano allenatori, dirigenti o atleti. Per anni il calcio è stato, e continua ad essere, legato ad un’idea meccanicistica. Poca attenzione alle persone e alle relazioni. Troppe volte si sente dire, soprattutto in ambito di settore giovanile come siano fortunati i ragazzi che ne fanno parte. Forse, conoscendo a fondo questa realtà, i loro percorsi, le difficoltà che affrontano, i sacrifici che sostengono, quanto vengano precocizzati rispetto ad un’idea di diventare professionisti quando poi, nella maggior parte dei casi, non avverrà o, se avverrà, difficilmente sarà al livello che era stato loro prospettato, ci dovremmo sensibilizzare maggiormente sull’importanza di avere grande rispetto per l’umano. Una considerazione valida per tutti gli adulti che a diverso titolo concorrono alla formazione del ragazzo o della ragazza. Vale per il Settore Giovanile ma vale anche per il calcio professionistico adulto: oggi è facile sparare a zero contro i ragazzi che sono stati coinvolti nello scandalo delle scommesse ma si dovrebbero conoscere le loro storie, le pressioni che vivono, le poche possibilità che hanno di vivere una vita normale. Sia chiaro non stiamo dicendo che avere la possibilità di diventare un calciatore professionista non debba annoverarsi in un percorso di buona ventura ma allo stesso tempo non possiamo considerare le pressioni a cui sono sottoposti i ragazzi, così normali e non tenerne conto riguardo alle nostre modalità di lavoro.
Chiude ufficialmente il corso Prof Bolis che sottolinea come, anche nella lezione odierna, sia emerso il pensiero che la competenza non sia una iperspecializzazione ma un modo di guardare le cose, dove la passione, la motivazione, l’interesse per il fare si sposano con l’attenzione per tutti gli attori in gioco.
Da parte mia ringrazio l’Università Cattolica, il Prof Bolis, il coordinatore Edi Zanoli per avermi dato l’opportunità di assistere a tutte le lezioni. Ringrazio tutti i docenti da cui mi sono abbeverato del loro sapere nonchè gli studenti che hanno saputo rendere gli incontri dialogici.
Grazie infine a tutti coloro che hanno avuto l’interesse e la pazienza di leggere gli articoli pubblicati.
Bio Agata Frigerio:
Ruolo – Ac Milan Human Resources Director.
Consegue la laurea in Economia e Commercio nel 1999 presso l’Universita commerciale Luigi Bocconi di Milano. Nel 2013 consolida la sua specializzazione nell’ambito Human Resources, sostenendo un corso specifico di Efficienza Organizzativa presso la SDA Bocconi School of Management. Dal 1999 entra a far parte di AC Milan, dove dal 2007 è Responsabile Risorse Umane E Organizzazione, occupandosi principalmente di amministrazione d’impresa e sviluppo e formazione del personale, partecipando attivamente ai processi di recruiting e selezione dei nuovi dipendenti.
Nell’attuale ruolo di Human Resources Director, riportano a lei le aree di Sviluppo e Organizzazione, Payroll e Accountability di dipendenti, tesserati e collaboratori e le Aree Compliance e Servizi Generali delle Società del Gruppo Milan. Datore di Lavoro delle Società del Gruppo Milan, Frigerio è anche membro della Commissione Giuslavoristica istituita presso la Lega Nazionale Professionisti.
Fonte: Sito web ufficiale AC Milan (www.acmilan.com);
